2012年中级经济师人力资源辅导：组织文化_第2页

　　(1)学院型

　　提供大量的专业化培训。如：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。

　　(2)俱乐部型 (2006年案例)

　　重视资历、年龄和经验。与学院型相反，培养的是通才。如：联合包装服务公司、贝尔公司、政府机构和军队等

　　(3)棒球队型(包括2004、2008年考题)

　　棒球队型组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。(包括2004、2008年考题)

　　(4)堡垒型

　　棒球队型组织重视创造发明，而堡垒型组织则着眼于公司的生存。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。

　　六.组织文化与组织设计

　　(1)组织的制度化

　　组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨，这虽然可保证效率，但也容易造成保守和墨守成规。如果企业想要鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度与之相适应。

　　(2)组织的规范化

　　组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性。与制度化相同，高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。

　　(3)组织的管理层次

　　管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通，较为灵活，开放，从而鼓励员工的自主决断。

　　(4)集权程度

　　集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。

　　(5)招聘制度

　　员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化，而反之，多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。

　　(6)绩效评估体系

　　如果企业拥有一种合作的组织文化，那么强调个人绩效的评估体系显然是不适宜的。如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力上，而不是以成败论英雄，这样才不至于降低员工创新的热情。

　　(7)薪酬制度

　　不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不是崇尚平等的文化。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。