造价工程师精讲：工程总承包管理的运行_第2页

　　3 、设计变更
　　优化设计，程序繁杂，难度增大。采用总承包后，除了互通项目，其他变更不增减，各参建单位认为费用包死，不愿冒风险，施工单位提出的负变更报批手续麻烦，批准较难；对正变更各参建单位提的较多，包括地方要求增加涵洞、通道等，给承包人造成压力和负担。
　　4 、监理单位
　　①、施工监理采用大标段后，每个合同段要求监理各类人员上场近200 人，甲级监理单位在职职工人数有限，且监理单位仍有其它项目在监理，这就导致监理单位履约能力偏弱，组织人员到位需要较长的时间。
　　②、由于监理单位首次接触新的管理模式，在思想认识上、工作适应上也同样有一个过程。
　　5 、施工总承包单位
　　①、标段过大，投资较大，各总承包单位承担着繁重的施工任务，就难以派遣充足的人力、设备、技术资源到本项目来，集团公司的资源优势得不到充分的发挥。
　　②、总承包单位对风险估计不足，应对和抵御风险能力差，对一些增加投资的变更（如软基处理、增加通道等）和材料价格的上涨，一时难以接受，存在等待、观望思想，影响施工进度。
　　③、总承包单位无法及时转变采用小标段管理办法，项目总部对小标段的管理就无法起到很好的监管作用，不能充分体现集团公司技术管理优势。
　　④、采用大标段后，总承包单位实际履行了以往项目业主的部分职能，对于一些本应由地方政府采取行政手段给予解决的问题，如临时用地、利用地方道路、断水、断路、断电线外辅助工程等许多地方性问题，施工单位有可能无法及时的协调解决。
　　⑤、采用总价包干后，几乎所有费用均由承包单位承担，各种非生产性资金支出比例增大，涉及地方道路、临时用地、线外工程、地方电力、税费等地方性名目繁多的各种费用，承包单位有可能难以承受。
　　“总承包管理模式”是顺应时代发展的产物，在工程实践中，难免会出现新问题，需要在今后的工作中不断改进；只有在各参建单位的共同努力下，随着建设体制改革的不断深入，对新的建设管理模式不断的充实、调整、提高和完善，终将得到大家的认同和欢迎。